Aufgrund einbrechender Märkte, Umstrukturierungen in der Geschäftsführung und ungenügender Transparenz der betriebswirtschaftlichen Ergebnisse verschiedener Geschäftsfelder geriet ein renommiertes Bauunternehmen mit ca. 400 Mitarbeitern in eine existenzbedrohende Unternehmenskrise.

Im ersten Schritt wurde anhand absehbarer Zahlungseingänge und anstehender Verbindlichkeiten eine kurzfristige Liquiditätsplanung mit einem Planungshorizont von zwölf Wochen entwickelt. Diese Liquiditätsplanung diente als Gesprächsgrundlage für eine hernach abgehaltene Gläubiger- und Gesellschafterversammlung. Das Ergebnis der Besprechung war positiv: Im Zusammenwirken mit den Verhandlungspartnern wurde ein vorübergehendes Finanzierungskonzept erstellt, das die Erstellung eines Sanierungsgutachtens möglich machte.

• Ungenügendes auftragsbezogenes Projektmanagement, z.B. keine oder nur unzureichende Verzahnung der Bereiche Kalkulation, Auftragsvorbereitung und Bauleitung
• Fehlendes Bauprojekt-Controlling (Verlustbaustellen wurden durch schlecht organisiertes Nachtragsmanagement zu spät erkannt.)
• Personalbestände (speziell im Verwaltungsbereich) wurden nicht schnell genug veränderten Rahmenbedingungen angepasst
• Lerneffekte aus Verlustbaustellen wurden nicht optimal aufbereitet

• Teilbetriebsstillegung der Baunebengewerke
• Stärkung des Managements durch einen zweiten Geschäftsführer
• Personelle und qualitative Verstärkung in den Bereichen Auftragsvorbereitung und Kalkulation
• Umorganisation des Unternehmens anhand eines neu erstellten Organigramms
• Festlegung von verbindlichen betriebsorganisatorischen Abläufen bei der Auftragsabwicklung
• Aufbau eines durchgehenden Projektmanagements und Implementierung eines Controlling-Systems in allen Bereichen
• Verbesserung der Organisation des Nachtrags- und Forderungsmanagements
• Anpassung der Kapazitäten und Qualifikationen der Mitarbeiter im Verwaltungsbereich

• Die Liquiditätsplanung musste durch eine Aval-Planung mit getrennter Darstellung der Vertragserfüllungs- und Gewährleistungsbürgschaften ergänzt werden, um die benötigten Avale mit einbeziehen zu können.
• Ermittlung und Analyse der Altersstruktur der Beschäftigten (dadurch ließ sich ermitteln, dass durch die „Überalterung“ der Belegschaft ein hoher Ersatzbedarf – speziell an Führungskräften - bestand)
• Analyse und Erörterung von Möglichkeiten der Kapitalbeschaffung
• Analyse der Auftragssituation und Auftragsstruktur
• Darstellung und Analyse der Konkurrenzsituation
• Analyse der Fälligkeitsstruktur von Kreditoren und Debitoren, um die Funktionstüchtigkeit des Nachtragsmanagements zu überprüfen