Wegen geringen Ertrags bestand bei einer klassischen Einzelhandelsgärtnerei seit längerem ein Investitionsstau. Nach dem Verkauf eines Teilgrundstücks sollten die so hinzugewonnen Finanzmittel komplett in das Unternehmen reinvestiert werden, um dessen Fortbestand zu sichern. Da die Umstellung von einem primären Produktionsbetrieb (mit den gesetzlich gegebenen Einschränkungen) auf einen primären Einzelhandelsbetrieb (mit dem Schwerpunkt Pflanzenverkauf und Dienstleistung) wesentliche Änderungen der Unternehmenskonzeption voraussetzte, wurde ein Businessplan in Auftrag gegeben.

• Analyse der Geschäftszahlen der letzten Jahre
• Benchmarking mit anderen Einzelhandelsgärtnereien (mit den Geschäftsfeldern Einzelhandel, Produktion und Verkauf in einem), um sowohl Schwachstellen und Optimierungsmöglichkeiten zu ermitteln als auch über eine Datenbasis für die Planung des geänderten Geschäftsmodells zu verfügen

Die bisherige Gesellschaftsform repräsentierte ein Einzelunternehmen, in dem sowohl Besitz als auch operatives Geschäft zusammengefasst waren. Dieses wurde geteilt: Einerseits in eine Besitzgesellschaft, in der das Grundstück und das Geschäftsgebäude enthalten blieben (Personengesellschaft) und zum anderen in eine operative Gesellschaft (GmbH).

Als Planungsgrundlage diente unter anderem eine Passantenbefragung in der Umgebung des Betriebsorts. Ziel war es, herauszufinden, wie groß der zur Verfügung stehende Geldwert sei, der potentiell abgeschöpft werden könne.

Ferner wurden neben der Befragung folgende Grunddaten in die Analyse mit einbezogen:

• Durchschnittsverbrauch an Pflanzen eines Haushalts pro Jahr
• Einwohnerzahl im Einzugsgebiet von 20 km
• Bewertung der Konkurrenz, die ebenfalls Pflanzen anbietet, z. B. Discounter, Supermarkt, andere Gartencenter, usw..
• Einsatz von Werbemitteln

Zudem wurden Daten durch gezielte Befragung anderer Gartencenter mit ähnlicher Zielgruppe und ähnlichem Werdegang (Entstehung aus einer Gärtnerei) erhoben. Insbesondere die Erfahrungswerte bzgl. Umsatzentwicklung, Sortimentserweiterung, Kundenanzahl und Personalkosten waren für die Datenerhebung interessant. Um die Daten als „valide“ ansehen zu können, wurde die Befragung von mindestens drei Gartencentern gefordert. Auf Basis der erhobenen Daten wurden entsprechende Prognosen formuliert.

Diese „Prognosedaten“ wurden mit korrespondierenden Maßzahlen des Gartenbauverbandes (Auswertung durch den Lehrstuhl Gartenbau der Universität Hannover) abgeglichen. Ziel dieses Benchmarkings (Vergleich mit allen durch den Gartenbauverband erfassten Gärtnereien) war es, festzustellen, ob speziell Wareneinsatzquoten und Personalkosten noch Optimierungsmöglichkeiten aufwiesen.

So konnte insgesamt eine annähernd realistische Einschätzung des zu erwartenden Umsatzes vorgenommen werden.

Es stellte sich heraus, dass die bereits angebotenen Dienstleistungen (Gartenpflege, Innenraumbegrünung, Grabpflege, Blumenlieferdienst, Blumendeko, Hochzeitsdeko, FLEUROP Dienst, usw.) bisher nicht wirksam genug vermarktet werden konnten. Deshalb wurde ein Gesamtkonzept erstellt, das die Angebotspalette zusammenführte und die Dienstleistungskompetenz stärker in den Vordergrund rückte, v. a. auch durch die Planung gezielter Werbemaßnahmen.

Wegen der sogen. „Zukaufregel“ (maximal 50% des Umsatzes dürfen mit zugekauften Artikeln erzielt werden), die für landwirtschaftliche Betriebe gilt (als solcher war die Gärtnerei aufgrund ihrer vorhergehenden Tätigkeit klassifiziert), bestanden Einschränkungen bei der Sortimentsgestaltung. Durch die Änderung der Gesellschaftsform fielen diese Beschränkungen weg, das Sortiment konnte erheblich erweitert werden (Ergänzungen im Bereich Stauden und Baumschule sowie bei Dekoartikeln, beim Samenprogramm und bei Weinen) und dadurch die Attraktivität des Unternehmens gesteigert werden.

Da durch den Verkauf des Teilgrundstücks die Nachzuchtmöglichkeiten an Pflanzen, also die Möglichkeiten zur Eigenproduktion der Umsatzträger, wesentlicheingeschränkter ist als bisher, mussten auch die Branchenzugehörigkeit und die dazugehörenden Bedingungen (wie oben erwähnt) überprüft und letztlich geändert werden. Daher wurden während der Planung verschiedene Mittel und Wege zur Neuausrichtungen geprüft. Diese alternativen Planungen hatten zum Ziel, das Risiko der geschäftlichen Investitionen so niedrig wie möglich zu halten. Schwerpunkt war die möglichst genaue Berechnung des benötigten „Return on Investment“ in Abhängigkeit von den Umsatzplanungen.